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人力資源管理方案說明書
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資料編號: TANNET-CR-MAL-0001 資料來源:企業策劃部 更新日期:2008年1月1日

日聰從實戰層面人力資源體系建立的模型。以下是分別分析這些構成要素所應包含的實際內容:

一. 兩個基本管理面

1.人員管理

無論企業的人力資源管理發展到什么程度,都一定是建立在基本的人員信息管理基礎上的。所以人力資源部門首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統,包括檔案信息要素(如姓名、學歷、級別、入職時間等)、編號規則、檔案管理規定等。有條件的企業應使用數據庫進行人員信息管理。

2.崗位管理

這是很多企業的人力資源部門容易忽視的部分。如同建立人員管理檔案一樣,企業應建立崗位管理檔案及相關體系,也就是我們通常說的崗位說明書體系。一般來說,企業都會有自己的組織結構,對各個基本管理單元的主要職責及相互間的隸屬關系進行明確說明,而在此之下,還有必要進一步細分,對最小的工作單元——崗位——進行明確說明,包括崗位的隸屬、性質、設置該崗位的目的、主要職責、任職資格等要素,并編制相應的崗位編號規則、崗位管理規定(什么時候增加、撤消、變更崗位,及此時應遵循的流程及相關手續)等制度。

有了以上兩個基本面,我們就有了進一步開展人力資源管理工作的基礎,否則任何人力資源工作都將失去著力點,變得空洞、失效。

二.四個支柱

1.招聘

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進行招聘預測、如何提交人員需求、如何進行招聘準備,到如何評估和管理招聘渠道、不同類型員工的甄選流程和基本標準,以及招聘的基本原則和思路等,還可將新員工的報到、上崗流程及試用期OJT管理等內容也涵蓋進去。內部招聘作為企業人員補充的重要途徑,也可制定專門的管理制度。有條件的企業可考慮建立人才數據庫。這樣,至少在具體實施上,企業有了一個基本可參照的行為標準和運作平臺。

2.培訓

簡單來說,培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業的培訓一般由人力資源部門直接管控,然后與各部門經理直接合作實施企業培訓;而中大型企業則可能設立教育委員會或管理學院之類的機構,以書面形式確定該機構的職權,以求更全面、有效實施企業培訓。流程體系一般由文件進行明確規定,也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數據庫基礎上,對培訓計劃和日程、培訓實施信息、課件信息、講師信息、員工受訓信息等統合控制。這樣,就搭建起了企業培訓的基本運作平臺。

3.考核

不管考核的具體項目和標準如何,首先應建立的是基本的考核思路。是基于績效目標、還是能力資格進行考核?根據企業業務的實際特征,更傾向于采用哪種考核模式?生產制造型、研發型、營銷型、服務型等各類型企業應采用的考核模式各有不同。企業的組織構成形式、管理水平現狀及企業文化特征等因素也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定后,應編制基本的考核管理流程,以及相關的應用表格、實施標準,建立考核信息管理平臺,有條件的企業可利用e-HR系統直接實施在線考核。確定了考核實施的基本規程后,將面臨的是一個更重要的問題,就是考核的結果如何轉換。是升(降)級?加(減)薪?還是僅僅浮動獎金?其中的標準和比例如何?而其中部分內容又涉及到了薪酬體系。

4.薪酬

薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡單地來說,薪酬體系就是企業對員工利益進行分配的規則,其目的是吸引和激勵更多的適合企業發展需要的人才。在構建薪酬體系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目設計。這些因素包括:企業經營特色和行業特征、企業的主體價值觀、企業需要什么樣的人才;企業為員工的什么付薪?是能力、職位、還是績效表現;企業目前更注重的是內部均衡還是外部競爭;企業在收入的固定-浮動比例上的定位等。在基本情況得到明確后,才可能設計出符合企業需求的薪資架構。然后確定薪資的發放方式,薪資調整的管理規范等。應該注意的是,福利作為薪酬體系的重要組成部分,也是需慎重對待、認真設計的。

搭建起四個基本支柱,意味著企業人力資源管理的基本管道系統已經暢通,但僅僅如此是遠遠不夠的,管道中必須流動起血液,才能真正為企業輸送營養,否則再華麗的體系也只是一種擺設。這就需要我們認真關注以下這八個交點了,因為它們將成為提升我們人力資源管理水平的核心部分。

三.八個交點

1.人員管理——招聘

人員管理自然是研究人的,當它遇上招聘時,產生的就是人員側評技術。人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰性的工作,主要涉及心理學領域。其中主要分為招聘上崗流程和測評技術兩大塊,即通過什么流程既能更有效地篩選候選人,又同時節約人員、時間和經費成本,以及采用什么方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質,包括知識、技能、個性、意識等。

2.崗位管理——招聘

崗位管理是研究崗位特征的,體現在招聘上,即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應該源于崗位職責,理想狀態是,崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現,而任職資格中也沒有過于高出崗位職責的需求。對于很多企業來說,最突出的毛病就是過于追求人才的高素質,卻忽視了對崗位的切合度。所以只有真正基于崗位需求的招聘,才是合理有效的。
另外,當人員通過招聘在崗位間流動時,就產生了人力資源管理中一個重要環節——輪崗。

3.人員管理——培訓

如果我們基于人員的自身需求設計培訓,則主要目的是滿足員工提升個人能力、尋求個人職業發展的需要,此時課程設計的出發點更注重研究的是個人能力發展規律,以提升企業的整體工作水平。另外,人員管理與培訓的結合點還涉及員工培訓信息的管理,通過科學詳實的培訓記錄對企業的人才資本增值進行系統管控,在有些企業,還專門建立了“人力資源池”,以時刻掌握企業后備人才的動態情報。

4. 崗位管理——培訓

如果我們基于崗位業務的需求設計培訓,則主要是滿足崗位勝任及崗位業務發展的需要,此時的課程設計更偏向于研究崗位職責特征,以保障公司各業務單元的正常運作及持續性發展。
另外,當人員在崗位間流動產生的培訓,可謂之轉崗培訓,這也是內部招聘/輪崗過程中重要組成部分。

5.人員管理——考核

就考核的內容上說,基本分為對人的考核和對工作的考核,其中對人的考核包括對意識、態度方面的評價和對工作能力水平的考核。由此可知,要做好人員考核,至少要從人的基本特質認知和考評技術兩個方面著手,尤其是對人的基本特質和能力特征的研究。企業在實施干部選拔時,或企業本就是基于能力資格建立薪資等級體系時,往往更多地用到這類考核。

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(來源:香港日聰   責任編輯:張木)

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